Nhà giàu lo người kế nghiệp

Nguyễn Tiến Huy

Doanh nhân, tác giả sách

Năm 2023, tôi đọc một báo cáo của PwC về doanh nghiệp gia đình Việt Nam và nghĩ rất lâu ở con số: 64% chủ doanh nghiệp gia đình thừa nhận xung đột giữa các thế hệ thường xuyên xảy ra.

Một khảo sát khác của PwC về thế hệ kế nghiệp cho thấy 42% người kế cận ở Việt Nam gặp khó khăn khi thể hiện thế mạnh của mình, so với 29% ở châu Á và 30% toàn cầu. Trong các nước được khảo sát, khoảng cách giữa người sáng lập và người kế cận ở Việt Nam thuộc nhóm rộng nhất.

Những con số ấy trùng với điều tôi nhìn thấy trong công việc tư vấn thương hiệu cho các tập đoàn tư nhân. Ở nhiều doanh nghiệp, câu hỏi khó nhất không phải là sản phẩm hay thị trường, mà ai sẽ cầm lái sau người sáng lập, và người đó có được tin không. Tài sản của phần lớn người giàu Việt Nam không nằm trong danh mục đầu tư, mà nằm gần trọn trong doanh nghiệp họ đang điều hành. Với họ, chuyển giao công ty và chuyển giao gia sản là một việc. Nếu việc đó hỏng thì cả hai cùng mất.

Tôi gọi mười năm tới là thập kỷ chuyển giao của kinh tế Việt Nam.

Lý do nằm ở lịch sử. Gần như toàn bộ khu vực tư nhân Việt Nam sinh ra trong một cửa sổ rất hẹp: từ Đổi Mới 1986, qua Luật Công ty 1990, đến Luật Doanh nghiệp 1999. Những người sáng lập lớp đầu khởi nghiệp ở tuổi 25 đến 40. Hôm nay họ 60 đến 75. Khác với Nhật Bản hay châu Âu, nơi các cuộc chuyển giao rải đều qua nhiều thập kỷ, Việt Nam sẽ chứng kiến hàng chục nghìn cuộc trao quyền thế hệ thứ nhất dồn vào cùng một quãng thời gian.

Khu vực này đang gánh khoảng một nửa GDP, hơn 30% thu ngân sách và 82% việc làm. Nghị quyết 68 về kinh tế tư nhân đặt mục tiêu đến năm 2030 có hai triệu doanh nghiệp và ít nhất 20 doanh nghiệp lớn tham gia chuỗi giá trị toàn cầu. Không mục tiêu nào đạt được nếu lớp doanh nghiệp đã tích lũy 20 đến 30 năm bị đứt ngay tại thời điểm trao tay.

Khi một doanh nghiệp không tìm được người kế cận, chỉ có hai kịch bản. Một là bán dần: bán cho đối thủ, cho quỹ, cho nhà đầu tư nước ngoài. Bán vì chiến lược là quyết định sáng suốt. Bán vì không có ai tiếp quản thì giá thấp, thương hiệu Việt mất quyền tự quyết, và uy tín, quan hệ, văn hóa tích lũy hàng chục năm chảy khỏi tay người Việt. Hai là sụp đổ: công ty vẫn có khách, vẫn có lãi, nhưng teo dần hoặc đóng cửa vì không ai muốn, hoặc không ai được tin tưởng, để nhận.

Nhật Bản – nơi có nhiều doanh nghiệp trăm tuổi nhất thế giới – cũng đang chịu cú sốc kế nghiệp lớn nhất. Bộ Kinh tế, Thương mại và Công nghiệp nước này ước tính đến năm 2025 có 2,45 triệu chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ bước qua tuổi 70, trong đó 1,27 triệu người chưa có người kế nghiệp, và khoảng 600 nghìn doanh nghiệp trong số đó đang có lãi. Nếu không can thiệp, Nhật có thể mất 6,5 triệu việc làm và 22 nghìn tỷ yên GDP. Một quan chức gọi đây là kỷ nguyên đóng cửa hàng loạt. Nhiều công ty đóng cửa không phải vì thua lỗ, mà vì con không muốn nối nghiệp, và tri thức của người chủ không kịp chuyển sang ai.

Đức, với khối Mittelstand được cả thế giới ngưỡng mộ, đang đi vào cùng tình thế. Khảo sát năm 2025 của ngân hàng phát triển KfW trên hơn 13.000 doanh nghiệp cho thấy mỗi năm có khoảng 109.000 doanh nghiệp tìm người kế nghiệp, nhưng 114.000 doanh nghiệp dự định đóng cửa hẳn. Lần đầu tiên số kế hoạch đóng cửa vượt số kế hoạch chuyển giao. 47% chủ doanh nghiệp nói trong gia đình không ai muốn tiếp tục.

Gần Việt Nam hơn về văn hóa, giáo sư Joseph Fan của Đại học Trung văn Hong Kong theo dõi hơn 200 doanh nghiệp gia đình niêm yết ở Hong Kong, Đài Loan và Singapore qua giai đoạn chuyển giao, từ 5 năm trước đến ba năm sau khi người sáng lập trao quyền. Giá trị thị trường trung bình giảm gần 60%. Ông so sánh sự kiện này với phá sản về mức độ nghiêm trọng, và chỉ ra điều đáng sợ nhất: phần lớn giá trị mất đi trước khi người kế cận nhậm chức. Thị trường đã định giá sự đứt gãy từ sớm, vì phần lớn giá trị của doanh nghiệp gia đình châu Á là vô hình, nằm ở uy tín, quan hệ và giá trị gắn chặt vào một con người.

Ba bằng chứng, một quy luật: khi thế hệ sáng lập đồng loạt đến tuổi nghỉ, nền kinh tế mất giá trị ở quy mô hàng trăm tỷ USD, và mất không phải vì thị trường hay công nghệ, mà vì chuyển giao con người.

Việt Nam còn khó hơn ở hai điểm. Thứ nhất, đây là cuộc chuyển giao lần đầu của gần như cả nền kinh tế. Nhật có gia huấn ba trăm năm, Hoa kiều có hiến pháp gia đình, châu Âu có luật tín thác. Người sáng lập Việt Nam hôm nay là thế hệ F0 theo đúng nghĩa: không mấy ai trong số họ từng là người kế cận, nên họ không có hình mẫu để học cách trao, cũng như con họ không có hình mẫu để học cách nhận. Thứ hai, hai thế hệ không chỉ khác tuổi mà khác hệ điều hành tư duy. Cha mẹ thành công bằng trực giác, quan hệ và sự liều lĩnh trong một môi trường pháp lý chưa định hình. Con cái được dạy về quy trình, dữ liệu và minh bạch, thường ở nước ngoài. Thế mạnh của người con không được nhìn thấy bằng con mắt của người cha. Đó là lời giải thích rõ nhất cho con số 42% kia.

Ba năm qua, tôi hỏi những người mình gặp về chuyện chuyển giao: người sáng lập, người kế cận, luật sư thừa kế, chuyên gia family office, nhà nghiên cứu văn hóa. Một chuyên gia lâu năm nhận xét rằng việc một người kế cận trở nên tự nhận thức hay tự mãn không phụ thuộc tiền bạc, trường học hay cách cha mẹ nuôi dạy, mà phụ thuộc việc họ có được rèn qua khủng hoảng hay không. Và phần lớn gia đình giàu Việt Nam đang chuyển giao bằng niềm tin và sắp xếp miệng, chưa có di chúc doanh nghiệp, thỏa thuận cổ đông hay hiến pháp gia đình. Khi người sáng lập còn khỏe, mọi thứ trơn tru nhờ uy tín của một người. Khi người đó yếu đi, khoảng trống pháp lý biến tình thân thành tranh chấp.

Các gia tộc sống qua nhiều thế hệ ở Nhật, Hong Kong, Thụy Điển hay Philippines có bốn điểm chung. Họ bắt đầu sớm, tính bằng thập kỷ. Họ chuyển giao cái vô hình trước cái hữu hình: giá trị, tri thức ngầm, mạng lưới. Họ viết giao ước khi còn thương nhau, chứ không đợi đến lúc tranh chấp. Và người kế cận của họ được công nhận bởi cả gia đình, tổ chức lẫn xã hội, bằng năng lực đã chứng minh ở nơi có thể thất bại.

Nhà Trần của Việt Nam từ thế kỷ 13 đã làm đúng như thế với mô hình Thái Thượng Hoàng: vua cha nhường ngôi khi còn khỏe, lùi về cố vấn, để người kế vị được rèn trong quyền lực thật mà vẫn có người đỡ khi vấp. Không thiếu truyền thống về kế thừa, chỉ là truyền thống ấy chưa được mang vào doanh nghiệp.

Tôi không nghĩ lời giải nằm ở một chính sách. Nó nằm ở việc mỗi gia đình kinh doanh coi chuyển giao là một dự án có thời hạn, bắt đầu từ hôm nay chứ không phải khi có biến cố. Nó nằm ở việc người sáng lập dám trao quyền khi còn khỏe, và dám viết luật khi còn thương. Nó nằm ở việc người kế cận hiểu rằng chính danh không đi kèm với huyết thống hay chức danh, mà phải được xây bằng năng lực và lòng biết ơn với người đi trước. Và nó nằm ở việc những người kế cận tìm thấy nhau, vì nỗi cô đơn lớn nhất của họ là không thể nói với cha mẹ điều mình nghĩ, không thể nói với nhân viên điều mình sợ.

Thế hệ sáng lập đã làm phần việc khó nhất của Đổi Mới: tạo ra thứ để chuyển giao. Phần còn lại, tiếp quản mà không đánh mất, là của thế hệ kế cận. Các nước đi trước đã cho thấy cái giá khi phần việc này thất bại. Việt Nam có một lợi thế duy nhất: còn thời gian để chuẩn bị. Nhưng thập kỷ chuyển giao đã bắt đầu, và thời gian đó không nhiều.

Nguyễn Tiến Huy